A legtöbb magánorvos kizárólag a szakmai kiválóságra koncentrál – érthetően, hiszen a gyógyítás a legfontosabb. Ugyanakkor a gyakorlat azt mutatja: önmagában a legjobb orvosi tudás nem elég a fenntartható, nyereséges praxis működtetéséhez. A modern magánrendelők kettős szerepet töltenek be: egyrészt hiteles egészségügyi szolgáltatók, másrészt vállalkozások. Utóbbiakban ügyelni kell a működési hatékonyságra, a pénzügyi tervezésre és a kiváló páciensélményre egyaránt. A kutatások szerint éppen az hatékony praxismenedzsment segít a betegek és az alkalmazottak elégedettségének növelésében^{healthcatalyst.com}, javítva így a rendelő bevételeit és hírnevét.

Mi történik, ha minden is a doktorra hárul?

Amikor egy orvos mindent maga szeretne vezetni – egyezteti a beosztást, telefonál, marketinget csinál, közben újabb időpontokat szervez – a rendszer hamarosan összecsúszik. Túlterheltség és kiégés fenyeget: a rendelő falai között marad a szakmai gyötrelem, miközben eredményei kockán forognak. A csapat is elégedetlen lesz: ha nincs egyértelmű kommunikáció, állandóan változó protokollokkal, idővel szétesik a rutin. A betegek pedig elpártolnak, ha nem érzik a szolgáltatás profizmusát és kiszámíthatóságát. Összességében a gyengén szervezett praxisban romlik a páciensek elégedettsége és a dolgozók morálja, ráadásul a bevételek is visszaeshetnek^{healthcatalyst.com}. Mindez arra világít rá: az orvos nem menedzser, és nem is kell annak lennie – mert jó esetben a munkáját gyógyítóként végzi, nem főnökként.

A praxismenedzser és a csapat ereje

Ha azonban bevonunk egy praxismenedzsert vagy operatív vezetőt, látványos javulás következhet be. Egy brit GP-praxis például így újította meg működését: vezetőjük részt vett folyamatszemléletű tréningeken, majd profi menedzsert alkalmazott és alakított ki fejlesztő bizottságot betegek bevonásával. Ennek eredményeként egy korábbi 5 000 rekordos adminisztrációs hátteret teljesen felzárkóztattak – a backlog 0-ra csökkent –, miközben a recepciós csapat újra lelkes lett, és a személyzeti fluktuáció gyakorlatilag megszűnt^{virginiamasoninstitute.org}. Másfelől, a Colorado Permanente East Denver klinikán a lean-menedzsment eszközeivel elért változások drasztikus előrelépést hoztak: a dolgozók elkötelezettsége és a betegek elégedettsége jelentősen nőtt, az ügyeleti esetek száma 6%-kal csökkent, miközben az ellátás költsége egy betegre vetítve enyhén mérséklődött^{planet-lean.com}. Összességében tehát a praxis hatékonysága és a munkavállalók jólléte megsokszorozódott – és ezt a betegek is érezték a tapasztalataikban.

Mit tettünk másként?

Az új, fejlesztő szemlélet bevezetésekor nem csak az orvosi protokollok módosultak, hanem a teljes betegút személetét átvettük: az első kapcsolatfelvételtől az utógondozásig figyeljük a részleteket. Konkrétan a következő változtatásokat eszközöltük:

• Empatikus kommunikáció: minden csapattag (orvos, asszisztens, adminisztráció) tudatosan figyel a betegre, türelemmel és emberséggel válaszol.
• Csapatmunka hangsúlyozása: a páciensélmény közös felelősség: mindenki érti, hogy a jó betegellátásban a recepciós, a nővér és a doktor egyaránt együttműködik.
• Visszajelzési rendszer kialakítása: rendszeresen mérjük a páciensek véleményét és kritikáit, hogy tanulhassunk a tapasztalatokból és folyamatosan fejlesszük a szolgáltatásokat.
• Támogató vezetői kultúra: ösztönözzük a nyílt ötletbörzét és apró fejlesztéseket („jó ötletek táblája”), ahol a panaszok helyett a megoldási javaslatokat jegyzik le a kollégák. Minden dolgozó tudja, hogy számít a véleménye – ez egyszerűen növeli a motivációt és a csapatszellemet.

Az eredmények magukért beszélnek

A bevezetett menedzsment-módszerek nyomán rövid távon javult a rendelő megítélése és működése. Ügyfeleink gyakrabban ajánlanak ismerőseiknek, a panaszok száma csökkent, a pozitív visszajelzések aránya pedig nőtt. A csapat tagjai motiváltabbak és összetartóbbak lettek – ezt a betegeink is érzik a kapcsolattartásban és a rendelő légkörében. Nem véletlen, hogy egy nemzetközi szakmai beszámoló szerint a hatékony praxismenedzsment eredményeként 36%-kal csökkenhet a nem-megjelenések aránya, miközben 29%-kal nő a beosztások kihasználtsága^{healthcatalyst.com}. Egy texasi példában ennek köszönhetően 20 millió dollár megtakarítás is összegyűlt^{healthcatalyst.com}, miközben a dolgozói és páciensei elégedettség egyaránt jelentősen emelkedett^{healthcatalyst.comhealthcatalyst.com}.

Külföldi példák és tanulságok

Nem mi vagyunk az egyedüliek, akik felismerték: a beteg élménye és a rendszer működése ugyanúgy számít. Egy afrikai 5S-es egészségügyi fejlesztési program (japán módszerek átültetésével) azt mutatta, hogy már fél éven belül is nőtt a betegek elégedettségi pontszáma^{pmc.ncbi.nlm.nih.gov}. Egy amerikai kisprivát rendelőben végrehajtott lean-átalakítás pedig drasztikus előrelépést hozott: a személyzeti elégedettség és részvétel („engagement”) látványosan javult, a betegek elégedettségi mutatói is kiemelkedően javultak^{planet-lean.com} – miközben fejenként 6%-kal kevesebb akut kórházi/ügyeleti vizitet kellett szervezni a páciensek számára.

Egy 2023-as brit eset szerint pedig egy vidéki orvosi központban vezetői képzést és belső menedzsment rendszert bevezetve sikerült nullára redukálni a korábbi 5 ezres papírmunka-hátralékot, az adminisztratív csapat pedig újra motivált lett, a fluktuáció pedig gyakorlatilag eltűnt^{virginiamasoninstitute.org}. Mind e példák mutatják: ha egy rendelő megtalálja az egészségügyi szolgáltatás és az üzleti szemlélet megfelelő egyensúlyát, akkor nem csupán az orvos munkája egyszerűsödik le, hanem a betegek is magasabbra értékelik a szolgáltatást.

A lényeg: a beteg „élményt” vásárol

A modern páciensek tudatos egészségügyi fogyasztók. Nem csak a kezelést kérik, hanem a teljes élményt: figyelmet, hozzáértést és törődést az érkezéstől a távozásig. Ezt a vállalásunktól független más szolgáltató is fel fogja ismerni – vagy mi vagyunk proaktívak, vagy a verseny kihasználja helyettünk. A kutatások is hangsúlyozzák, hogy a jól szervezett praxismenedzsment közvetetten növeli a betegelégedettséget és a dolgozók elégedettségét egyaránt^{healthcatalyst.comhealthcatalyst.com}.

Végeredményben a praxis sikere ma már nem csupán az orvosi szakmai tudáson múlik, hanem azon is, hogyan érzik magukat a betegek az ellátás során, és hogy a csapat tagjai mennyire éreznek felelősséget egymás munkájáért. Ahogy mondani szokás: „boldog dolgozó = boldog páciens”. Egy jól működő praxismenedzsment átlátható működést hoz, leveszi az orvos válláról a nem-gyógyászati terheket, javítja a csapatszellemet, és lehetővé teszi, hogy valóban jó orvosbóljó praxisvezetővé váljunk – akár külső segítséggel.

Források: számos nemzetközi eset- és esettanulmány alapján (Texas Children’s USA^{healthcatalyst.com}, Kaiser Permanente East Denver USA^{planet-lean.com}, UK GP-practice^{virginiamasoninstitute.org}, kvázi kisérleti fejlesztési program Szenegálban ^{pmc.ncbi.nlm.nih.gov} stb.) igazolták, hogy a jól szervezett vezetés és csapatmunka kimagasló fejlesztéseket hozhat a páciensek elégedettségében és a hatékonyságban egyaránt.

Csikós Melinda, a Hungarodental praxismenedzsere a LinkedIn-profilja alapján szeptembertől szabad munkavállalóként elérhetővé válik a szakmai piac számára